プロジェクト紹介

PROJECT日本郵政グループで利用する業務端末の全面刷新プロジェクト

8つの施策が並行する巨大プロジェクト(JUMP)の推進

2010年にオープン系で開発した、かんぽ生命の新契約システムのプラットフォーム基盤や、その他のシステム基盤の保守期限が、2018年度以降に到来します。

その更改対応を実施し、オープン系システムの継続的な安定利用を実現するため、立ち上がったのがJUMPプロジェクトです。この「JUMP」は「ホップ・ステップ・ジャンプ」から名付けた愛称です。

今回は、プロジェクトで中心的役割を果たすJUMP推進部の4名に、プロジェクトでの役割や苦労、やりがいなどを聞きました。

プロジェクトメンバー

JUMP推進本部
2011年度入社

JUMP推進本部
2012年度入社

JUMP推進本部
2013年度入社

JUMP推進本部
2013年度入社

自ら主体的に提案するだけでなく、リーダーとしてチーム内からの提案を引き出す

全部で8つある更改プロジェクトを取りまとめた次期オープン系システム構築プロジェクト「JUMP」のPMOとして、プロジェクト計画の策定、進捗・課題・リスク等の管理、プロジェクト管理プロセスの実施管理、かんぽ生命や当社経営層への報告などをおこなっています。中でも、かんぽ生命や経営層への報告、関係者間の調整および複数の統括に関係する課題事項など、更改対応における発生事項の対応がメインの業務になります。

プロジェクトを推進する中で、システム開発の進捗遅れや人員不足といった複数の要因が重なり、かんぽ生命が定めるチェックポイント報告を、期日通りに実施できない可能性が高まったことがあります。今回のプロジェクトの開発がウォーターフォール型の開発手法であることに加え、JUMPは巨大プロジェクトであるため、報告の遅延はほかの更改対応に多大な影響を与えてしまいます。

報告遅延を発生させないため、複数の要因を明確化し、一つひとつ解決の糸口をメンバーと探っていきました。また、人員不足については他チームから人員を補充する協力体制の構築を取り付け、何とか報告を遅延することなくプロジェクトを進めることができました。

私は2018年4月からの途中参加だったため、当初はプロジェクトの特性などを把握して進めることができませんでした。ただ、プロジェクト特性に適した対策を検討する場で、自分が主体的に解決案を提示するだけではなく、まずはチーム内からの提案を引き出せたことは、自分が成長できた部分だと感じています。

今後は、かんぽ生命からの要望事項の先を見据えた提案やシステム開発のプロジェクトに携わりたいです。そして、その際は今回の経験を生かし、ビジネスにスピード感を与えられるような、開発サイクルの短いシステム構築ができれば、と思います。

多くの関係者を巻き込んで、主体的に仕事を進める

私は、JUMPの各施策における調達・コスト管理担当として、調達状況を確認する会議の運営や、契約スケジュールのトラッキング、課題対応・支援といった、調達にまつわる管理業務を担当しています。

また、移行判定事務局として、JUMP各施策がサービスインして問題ないか判定するための作業の推進業務も担っています。

調達・コスト管理担当としては、並行して走る複数の施策に対して、調達管理を行うことは過去に例がないため、スキーム作りから試行錯誤の繰り返しでした。また、施策の担当者が調達作業に慣れていないことが多かったため、毎週の会議を通じての施策担当者へ口頭連絡や、説明のためのわかりやすい資料作成などにも苦労しました。

移行判定事務局においても、リリース判定に係る証跡の収集に対して、関係者(かんぽ生命、パートナー、他部)が多岐にわたるため、関係者間の利害関係の調整にとても骨が折れました。

この原因を分析した結果、解決のためには、自分ではなく相手に行動してもらう必要があると判断し、電話ではなく自ら足を運び、人に伝わりやすい資料を作成し、対面で理由や目的などを明確にお伝えすることを意識するようにしました。その結果、施策担当者が自ら調達作業ができるようになり、また、関係者間の利害調整もスムーズになりました。

プロジェクトを通じて得られたことは、システム開発側だけではなく、プロジェクトを管理・推進していく側の苦労がわかったことです。それらの経験を通じて、多くの関係者を巻き込んで主体的に仕事を進められる力が付いたことが、大きな成長だと感じています。

今後は、調達・コスト管理のスペシャリストとしてこれまで経験したことを、今後入社してくる若手社員に伝え、会社全体のスキルの底上げに貢献したいです。また、この成長を活かし、今後予定されている大規模プロジェクトにも貢献できる人材になりたいです。

予期せぬトラブルでも自分で考え、周りの意見を聞き、結論を出す

今回JUMPプロジェクトで実施する施策の一つに、日本郵政グループで利用する共通端末とかんぽ生命の業務用端末をWindows10を搭載したPCに置き換えることから、その端末の仕様に合わせたアプリケーションの改修を行うプロジェクトがあります。その施策プロジェクトマネジャーとして、予算の確保からプロジェクト計画書の策定など、システム開発が始まるまでの準備段階での作業、さらに各システムの開発が始まってからは、施策や全システムで共通的に推進する計画や課題の解決、トラッキング、システム間の調整など、プロジェクト全般の推進を担っています。

特に苦労したのは、影響調査を進めていく中でjavaの機能を利用していることに伴う不具合が複数検出されたときです。システムとしての解決策を探り、対応を決めていかなければならないのですが、業務システムや、パッケージの開発元、javaの機能を提供する会社、OSを提供する会社など、それぞれの会社の製品仕様やサポート内容などが絡み合い、簡単に答えを導くことができない状況でした。

この件について、社内の業務システム担当やかんぽ生命とともに対策を検討。課題管理をおこない、それぞれの仕様や前提となるものを各社と協議して整理しました。その結果、かんぽ生命とかんぽSOLで協力して対応を実施することで、不具合を解消できることなり、その後の作業を進めることができました。

プロジェクトマネジャーとして、「想定外のトラブルが発生する中で、どのように対応するのか」を決断する場面で、まずは自分で考え、さらに周りの意見を聞き、結論を出していくことを何度も経験しました。こうしたトラブル対応を含め、さまざまな経験をしたことがプロジェクトマネジメントスキル全般の底上げにつながったと感じています。

このプロジェクトは2019年4月にサービスインで完了しますが、現段階ではすべてのシステムが無事Windows10端末へリプレース後の対応を終えられそうで、ほっと胸をなで下ろしています。

初めての管理業務、上司の背中を追いかけて必死に学んだ

施策プロジェクトマネジャーである畑さんの補佐として、プロジェクトの立ち上げから携わっています。予算確保から、プロジェクト計画書の策定、システム開発の監視とコントロール、課題やリスクなどの個別発生事例の対応などを担当しています。

実装業務でなく管理業務を担当するのは今回が初めてです。本当に一つひとつの業務に苦労が伴いましたが、特にシステムの実装担当という立場からプロジェクト全体を見る立場に変わったことで、目線や意識を変えること、その思いを多くの人にわかりやすく伝えることに一番苦労しました。

そのためプロジェクトを通じて心がけたのは、「上司をみて学ぶ」ということです。もともと管理業務を長く経験されてきた畑さんや山田さんの、他社との調整の仕方や様々な問題への管理としての着眼点、各ステークホルダーへの伝え方など、必死で追いかけて学びました。ほかにも、全システム向けの依頼などは、関係者が500人以上にもなるので、最初はメールひとつ送信することも怖かったのですが、メールの案文を何度も確認してもらうことで今も緊張しますが自信をもって送信できるようになりました。

移行判定事務局においても、リリース判定に係る証跡の収集に対して、関係者(かんぽ生命、パートナー、他部)が多岐にわたるため、関係者間の利害関係の調整にとても骨が折れました。

このプロジェクトを通して、プロジェクトマネージャーの見習いの自分にできることは何かを、常に考えるように努めてきました。その結果各システムのみならず、かんぽ生命や他社との調整を進めながら、「大規模システムを安定稼働させるためにどうするか」「かんぽSOLとして最適な選択肢は何か」などの、広い視野で物事を捉える癖が身に付いたと感じています。

早い年次から管理業務を担当させてもらえたことには、本当に感謝しています。将来はメンバー全員が同じ方向を見て進めるプロジェクト推進ができる社員になりたいです。ただ、今は、2019年4月のリリースに向けてこれまで苦労しながら調整してきた一つひとつの課題が解決され、無事にサービスインを笑顔で迎えられたらと思っています。